On distingue deux types de changements : les changements de niveau 1 qui interviennent à l’intérieur d’un système et les changements de niveau 2 qui affectent le système lui-même.
Cette approche « systémique » vaut à la fois pour les changements organisationnels et pour les changements individuels.
Le changement de niveau 1 est une modification de certains facteurs à l’intérieur d’un système qui demeure relativement stable. Lorsque les conditions du changement sont défavorables, le changement de niveau 1 peut générer des phénomènes d’autorégulation destinés à assurer la permanence du système et sa continuité dans un environnement fluctuant.
Le changement de niveau 2 est une modification qui affecte le système lui-même et l’amène à se modifier.
Niveau du changement
Impact sur/dans le système
Exemples
I
Mineur
En informatique, le passage du système d’exploitation Windows XP à Windows 7 génère un changement d’interface graphique pour l’utilisateur.
I
Majeur
Le passage de « l’ ATESAT » au « conseil aux territoires » peut-être considéré comme un changement de niveau 1. A l’intérieur du « système ingénierie » du ministère, l’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) change de nature.
II
Mineur
En bureautique, le passage de Microsoft à l’utilisation de logiciels libres ne consiste pas à adopter une version améliorée, mais à changer de logiciel, de référentiel, de système.
II
Majeur
La réforme de l’administration territoriale de l’État et la création d’un échelon régional unifié du ministère, la DREAL, est un changement en profondeur du système lui-même.
Pour les individus, seul le changement « perçu » compte.
Un changement organisationnel de niveau 1 pourra être perçu comme étant un changement individuel de niveau 2 s’il nécessite un apprentissage complexe. L’inverse vaut également pour un changement de niveau 2 ayant un impact organisationnel majeur : les agents peu touchés par ce changement percevront un changement de niveau 1 n’affectant qu’à la marge leur système de référence.
Exemple : Le passage de « l’ ATESAT »1 au « conseil aux territoires » peut-être considéré comme un changement de niveau 1 du point de vue de l’organisation. En revanche, pour un agent dont le cœur de métier est impacté, il s’agit d’un changement de niveau 2 qui affecte son système de référence (ses valeurs, son expérience, ses savoir-faire, ses habitudes, …) et qui peut induire une remise en cause identitaire difficile à accepter.
De même, le niveau du changement et le système concerné sont dépendants de la place de l’observateur et des choix qu’il peut faire.
Exemple : Le passage du système d’exploitation Windows XP à Windows 7 est un changement organisationnel de niveau 1 pour le système « utilisateur » informatique car seule une modification de l’interface est perçue. Au niveau des informaticiens, il est perçu comme étant un changement organisationnel de niveau 2 dans le système « architecture informatique local » car la mise en place implique des modifications importantes de procédures et référentiels.
Il en résulte au moins deux conséquences pour l’organisation :
D’une part, une négociation entre les acteurs doit permettre d’ajuster les différentes représentations afin de trouver un consensus sur le changement à conduire.
D’autre part, le pilotage stratégique du changement
doit être conduit au niveau du système concerné, et non pas au niveau de l’un de ses sous-systèmes.
Appliquée au changement, la théorie du cycle de réponse au deuil de Kubler-Ross décrit, malgré les différences individuelles, cinq étapes successives de la réponse émotionnelle au changement. Ce cycle vaut surtout s’il s’agit d’un changement imposé et subi. Ces étapes sont, à partir de l’annonce du changement :
Le déni, le refus de comprendre : « ça n’est pas possible, pourquoi moi ? Cela ne peut pas m’arriver… ». L’individu ne comprend pas ce qui (lui) arrive ; La colère, la révolte : « jamais je n’accepterai… ». L’individu « accuse » les responsables apparents du changement ; Le marchandage : « si c’est comme ça, alors en échange il faudra que… ». L’individu essaie de négocier, de diminuer les pertes attendues ou supposées ; La dépression, la résignation : « de toute façon, il n’y a rien à faire… ». L’individu « apprécie » la réalité de la perte ; L’acceptation, l’intégration du changement, l’établissement d’un compromis : « après tout, c’est peut-être un mal pour un bien ». L’individu accepte la situation et ses multiples implications.
Ces étapes sont celles de la mise en place de l’apprentissage qui préside au changement individuel. Cette « résistance au changement » « n’est ni plus ni moins rationnelle, ni plus ni moins légitime que l’action qui la provoque » (Friedberg).
Ainsi, c’est autant le type ou le niveau de changement concerné que la gestion de ce changement par les responsables qui en ont la charge, qui détermineront la durée de ce cycle incompressible et son amplitude.
Le niveau (dans ou sur le système) du changement organisationnel concerné, croisé avec le niveau des apprentissages individuels, détermine à chaque fois des situations particulières. De plus, ces situations sont sous la responsabilité de cadres qui ont eux-mêmes des styles de management (participatif, délégatif, directif) différents.
Ainsi, en matière de conduite et d’accompagnement du changement, il n’y a que du « sur-mesure ».
Les invariants requis pour conduire le changement, depuis le diagnostic de la situation jusqu’à l’accompagnement du changement sont le portage politique, la communication et la participation. Le portage politique
La stratégie de changement doit être « portée politiquement ». La direction doit incarner la nécessité de changer et le sens du changement voulu.
« L’expérience montre que souvent, après avoir lancé une initiative de changement, le management s’en désintéresse, pour se consacrer à d’autres dossiers. Il fait comme si, après avoir pris les grandes décisions et accepter le plan de travail, il suffisait de déléguer la suite aux niveaux inférieurs de l’organisation pour que la magie se produise »2
Si la délégation convient au fonctionnement courant de l’organisation, elle n’est pas appropriée pour la gestion du changement. En effet, l’encadrement intermédiaire risque de se désengager à son tour, car il interprète cette façon d’agir comme un changement de priorité de la direction. Ce comportement, que l’on peut qualifier de « résistant au changement » est dû à la difficulté, pour les agents concernés, d’entrer « seuls » dans le processus d’apprentissage du changement individuel qui permet l’abandon des pratiques en vigueur au profit des nouvelles pratiques. « La probabilité de réussite sera proportionnelle aux efforts d’accompagnement fournis par le management ».3
La continuité du pilotage stratégique est primordiale. C’est à ce niveau que des commandes sont passées à une (des) équipe(s) projet (s) par un (des) chef(s) de projet qui assure(nt) la conduite opérationnelle du changement. La communication
Une opération de changement repose sur des efforts importants de dialogue et de communication à tous les niveaux de l’organisation et tout au long du processus de changement. Il s’agit :
- d’engager la discussion sur le changement et les ruptures,
- d’expliciter les contraintes et les freins,
- de mettre en évidence les gains potentiels individuels,
- de dédramatiser le changement en objectivant les « pertes » supposées ou réelles,
- de générer un foisonnement d’idées qui enrichit le processus et l’accélère,
- et enfin d’adapter la démarche aux différents acteurs et à leur position.
Tout au long du processus, les pilotes peuvent être pris entre deux exigences parfois contradictoires :
- être suffisamment explicites pour que les différents groupes d’acteurs puissent y adhérer,
- être suffisamment ouverts pour ne pas contraindre à priori le changement.
Il conviendra donc de trouver un juste milieu entre la communication qui donne le cap et la participation qui co-élabore le processus permettant de l’atteindre. La négociation et la participation
Le portage politique et la communication ne suffisent pas à garantir la qualité du pilotage du changement. La négociation entre acteurs doit permettre de trouver un consensus sur le changement à conduire. Lorsque le but à atteindre n’est pas négociable, les moyens pour y parvenir le sont. Au cours de ce processus, il s’agit d’engager les individus concrètement, par la participation, dans l’expérience du changement.
Le diagnostic de la situation, qui doit surtout venir des acteurs mêmes du système, est un préalable indispensable et une condition nécessaire à la conduite du changement. C’est à cette condition que le diagnostic devient « l’affirmation d’un écart entre un existant et un état jugé plus souhaitable vers lequel il faudrait se diriger » et permet « une prise d’initiative et de responsabilité pour enclencher les actions permettant de le réaliser ».4
La participation (séminaires, réunions d’information, groupes de travail, …) de tous les agents concernés est indispensable à la concrétisation du changement, car elle aide à lever les résistances et assure la pérennité du changement grâce à l’implication directe des agents.
Pour conduire le changement, il est nécessaire de vérifier si les conditions du changement sont réunies afin de pouvoir mettre en place le dispositif d’accompagnement le plus adapté. La grille suivante5 présente une trame de réflexion possible pour le comité de direction. Elle permet :
- D’avoir une idée de la façon dont le changement est perçu par les agents concernés,
- D’estimer les ressources disponibles pour conduire ce changement,
- D’évaluer le contexte dans lequel ce changement intervient.
Ces informations, permettront d’orienter le plan d’action. Le barème « +2, +1, -1, -2 » est donné à titre indicatif. La pondération de chacun des points peut-être différente en fonction du contexte.
Total général a+b+c+d :
+9 à +12 : Conditions favorables, ressources disponibles/
+1 à +8 : Conditions plutôt favorables/
0 à -8 : Conditions plutôt défavorables/ -9 à -12 : Conditions défavorables, ressources rares.
La stratégie à adopter pour conduire le changement sera fonction du résultat obtenu
Notes et références
1. Aide TEchnique pour des raisons de Solidarité et d’Aménagement du Territoire
2. Collerette, Schneider, Legris, Iso Management Systems, La gestion du changement organisationnel.
3. Collerette, Schneider, Legris, Iso Management Systems, La gestion du changement organisationnel.
