La prise de décision
La prise de décision est, avec le contrôle, la coordination et la coopération, l’un des quatre processus essentiels d’organisation de l’action collective.
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Une décision est le choix d’un moyen d’action parmi différentes possibilités. Ce choix est fondé sur les valeurs, les préférences et les objectifs du décideur.
On décrit généralement le processus de décision en quatre étapes :
- identifier le problème à résoudre et/ou formuler la question à laquelle répondre,
- identifier les choix possibles,
- étudier les conséquences de chacun de ces choix,
- sélectionner et mettre en œuvre l’un de ces choix.
Il s’agit d’un processus complexe qui peut prendre plusieurs formes.
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Décider seul :
- Avantages :
- La décision ne dépend que de soi et peut être rapidement prise.
- La réflexion en solitaire permet de se couper de l’opérationnel et de limiter les différentes formes d’influence possibles.
- La prise de décision en solitaire peut asseoir une position hiérarchique en accentuant, aux yeux des autres, la zone de pouvoir du décideur.
- Cette méthode ne nécessite aucune mise en œuvre particulière au niveau logistique.
- Inconvénients :
- Le décideur rationnel n’existe pas. De plus, il n’a pas connaissance de tous les paramètres. Se couper de l’avis des autres peut donc représenter un danger.
- Les choix des individus varient selon leurs préférences. La décision personnelle est donc subjective.
- Les facteurs tels que l’âge, le sexe ou la culture influencent la prise de décision personnelle. Certains états psychologiques peuvent influencer les choix, tels que la dépression, les troubles compulsifs, l’anxiété et les états coléreux.
Décider en groupe :
Il existe différentes façons de décider en groupe, parmi lesquelles une équipe peu choisir la plus adaptée à la situation :
Décisions par consensus
Le consensus est le modèle même de prise de décision en groupe. Il ne signifie pas un accord à 100 %, mais plutôt que chaque membre de l’équipe accepte la décision et la soutiendra par la suite. Plus précisément, « mon opinion a été entendue et cette décision ne va pas à l’encontre de mes convictions ».
Le consensus est recommandé pour la plupart des problèmes pour lesquels l’équipe doit prendre une décision. Il est particulièrement important pour des décisions impliquant le soutien de l’équipe tout entière. Il demande plus de temps mais c’est la stratégie de décision la plus gratifiante. (Source Icra-edu.org)
Décisions à la majorité
La règle de la majorité signifie que la majorité des membres de l’équipe s’accorde sur la décision à prendre. Le choix fait alors l’objet d’un vote.
La règle de la majorité convient à des décisions peu importantes. Il peut y avoir des problèmes si certains membres de l’équipe ne sont pas d’accord avec la décision prise ou ne soutiennent pas (et même sabotent) les actions à mettre en oeuvre.(Source Icra-edu.org)
Décisions par délégation
La prise de décision par délégation signifie qu’on donne à un sous-ensemble de l’équipe (un individu ou une sous-équipe) la responsabilité de prendre une décision au nom de toute l’équipe. Les membres de l’équipe doivent auparavant accepter de soutenir pleinement les décisions déléguées à d’autres.
Les décisions par délégation sont conseillées pour des décisions de moindre importance, ou s’il y a beaucoup de décisions à prendre en un temps limité. S’assurer que les membres de l’équipe ne se « déchargent » pas de leur responsabilité simplement sur quelqu’un d’autre - ce n’est pas une délégation de pouvoir !
(Source Icra-edu.org)Décisions par expert
C’est une variante de la stratégie de décision par délégation. Le groupe désigne un de ses membres et reconnaît qu’il a les connaissances nécessaires pour prendre la décision.
Dans des équipes interdisciplinaires, il arrive qu’on donne la responsabilité des décisions à des spécialistes. Des problèmes peuvent surgir si les autres membres de l’équipe ne reconnaissent pas l’expertise ou n’ont pas confiance en l’expert. (Source Icra-edu.org)
Décisions par groupe nominal
La stratégie du groupe nominal est une manière rapide de condenser une longue liste de points à débattre ou de hiérarchiser les priorités. Aussi appelée « triple classement » (trois votes par membre de l’équipe) ou « quadruple classement (quatre votes par membre de l’équipe), etc.
Il s’agit de faire la liste exhaustive des points à débattre sur un tableau que chacun peut voir. Chacun dispose d’un certain nombre de votes pour exprimer ses préférences et ses priorités. Une liste plus courte, ou une liste de priorités, est réalisée avec les points qui ont recueilli le plus de voix. Comme ce n’est pas une prise de décision par consensus, elle sera réservée aux décisions moins importantes.
(Source Icra-edu.org) - Avantages :
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Au carrefour du management, de la sociologie des organisations et des sciences politiques, la prise de décision est devenue l’objet d’une quasi discipline à partir des années 50.
Avec la remise en cause du modèle rationnel, d’autres modèles se sont développés. Ils ont tous en commun de mettre en avant le fait que les processus de prise de décision ne sont en aucune façon neutres et objectifs :
- le modèle rationnel,
- le modèle de la rationalité limitée,
- le modèle politique,
- le modèle de la corbeille,
- en psychologie, le modèle dominant est le modèle cognitif de la "hiérarchie des effets".
Ces modèles présentent des avantages et des inconvénients. Ils ne sont ni vrais, ni faux : ils mettent simplement l’accent sur un aspect particulier d’un processus complexe. Chaque individu entretient un rapport singulier avec les différents modèles.
Le défi pour une équipe est de prendre conscience du modèle qui lui convient le mieux pour prendre les décisions judicieuses dans un contexte donné. En prendre conscience permet de comprendre pourquoi il est parfois si difficile de prendre une décision dans une organisation.
Ce modèle s’appuie sur une vision économique. Il suppose que les décisions soient prises sur les bases suivantes :
- Des buts et des objectifs bien définis et acceptés ;
- Un examen des alternatives et de leurs conséquences ;
- Des informations complètes concernant les points sur lesquels il faut prendre une décision ;
- La décision est d’autant plus efficace qu’elle utilise au mieux les informations disponibles. La meilleure solution est celle qui permet d’atteindre l’objectif et de maximiser l’utilité, plutôt que le profit du décideur. (cf. ci-dessous)
Alors que ce modèle est simple et intuitif, ses hypothèses ne sont pas toujours exactes. Il peut y avoir une diversité d’intérêts et d’objectifs individuels. L’information peut être insuffisante ou déformée.
Le modèle rationnel
Ce modèle est celui de « l’homo œconomicus ». L’homo œconomicus est considéré comme rationnel :
- Il a des préférences (il préfère les pommes aux poires) et peut les ordonner. Ainsi s’il préfère les pommes aux poires et les poires aux bananes, alors il préférera les pommes aux bananes. C’est la transitivité.
- Il est capable de maximiser sa satisfaction en utilisant au mieux ses ressources : il maximisera son utilité (et non pas son profit). La notion d’utilité s’assimile fréquemment en économie à la notion de bien-être. Ainsi la somme des utilités des individus d’une société est considérée comme le bien-être social.
- Il sait analyser et anticiper le mieux possible la situation et les événements du monde qui l’entoure afin de prendre les décisions permettant cette maximisation.
Le modèle politique
Ce modèle reconnaît que les décideurs peuvent avoir leurs propres projets, avec des besoins et des perceptions propres, par conséquent, le processus de décision devient :
- Un cycle de marchandage et de négociation entre les décideurs ;
- Basé sur des informations incomplètes, déformées ou cachées par les décideurs pour réaliser leurs propres projets.
Ce modèle est une bonne représentation de la façon dont le monde réel fonctionne et peut aider à résoudre des conflits. Son inconvénient est que la bonne décision n’est pas nécessairement celle qui sera choisie par les décideurs. De plus, il est possible qu’elle ne fasse que différer les conflits. Le processus de négociation peut être confus, il peut être soumis à la pression d’intérêts privés, on peut réaliser après coup que les informations fournies étaient volontairement déformées. Tout ceci risque d’être préjudiciable à l’apprentissage collectif.
Le modèle de la rationalité limitée
Ce modèle part du principe qu’il est impossible aux acteurs de maximiser leur ’utilité’ car :
- il est difficile de traiter l’incertitude,
- l’information disponible est imparfaite,
- les acteurs ont des capacités de traitement de l’information limitées,
- les acteurs sont en situations d’interdépendance stratégique.
Ainsi, la décision ne sera pas « parfaite », elle sera juste satisfaisante. Elle sera le résultat de l’exploration, par un parcours séquentiel, d’un nombre limité d’alternatives au sein de l’ensemble des alternatives possibles.
« Un agent recherche, non pas l’action qui donne le meilleur résultat dans des conditions données, mais une action qui conduit à un résultat jugé satisfaisant, relativement à un certain niveau d’aspiration ». (Herbert Simon - 1957). 1
Le modèle de la corbeille
Ce modèle est celui de « l’ anarchie organisée ». Pour James G. March 2, une « anarchie organisée » est une organisation qui satisfait aux 4 caractéristiques suivantes :
- pas d’objectifs vraiment cohérents et partagés par tous
- un processus de production peu matériel
- la majeure partie du personnel intervient soit directement auprès des « clients » de l’organisation sans qu’il soit possible et réaliste d’assumer une supervision constante des tâches effectuées
- les membres participent de façon intermittente et plus ou moins active aux différentes prises de décision qui affectent l’ensemble de l’organisation.
Dans une anarchie organisée, la prise de décision répond au modèle de la corbeille.
Les décisions naissent de la rencontre entre :
- un flux de problèmes
- un flux de solutions
- un flux de participants
- un flux d’occasions de choisir.
La prise de décision est assimilée à une corbeille, dans laquelle les décideurs se déchargent des questions, des solutions et des problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Ils ne sont pas nécessairement reliés les uns aux autres et attendent d’être traités.
Ainsi, les solutions attendent que les problèmes correspondants émergent, les questions attendent la bonne réponse. C’est la concordance fortuite entre une question et une réponse, entre une solution et un problème qui offre l’opportunité de prendre une décision.
Cette coïncidence se présente à un moment donné, imprévu. Les décideurs saisissent alors cette opportunité.
On peut ainsi prendre des décisions par inadvertance ou en déplaçant un problème pour qu’il coïncide avec une solution, mais rarement au cours d’un processus de résolution de problème planifié et délibéré.
Le mérite de ce modèle est de ne pas surestimer la rationalité des décideurs. Il peut aussi conduire à l’échec : dans les limites du temps alloué à la mission de l’équipe, il peut arriver que problèmes et solutions ne coïncident pas.
Le modèle de la "hiérarchie des effets"
(Lavidge et Steiner, 1961, Palda, 1966)
Selon ce modèle, très utilisé dans l’étude du comportement des consommateurs, une décision est prise après trois phases successives :
- une première phase ’cognitive’ : le consommateur s’informe sur le produit et recherche des informations pour mieux le connaître,
- ensuite, entre en jeu une phase ’affective’ : le consommateur apprécie (ou non) le produit et structure ses préférences,
- enfin, lors de la dernière phase ’conative’, le consommateur, convaincu par le produit, l’achète.
Les composantes cognitive, affective et conative sont, selon les circonstances, plus ou moins indépendantes les unes des autres et se combinent pour donner :
- des ’décideurs cognitifs’, qui prennent leur décisions rationnellement sur la base des informations objectives à leur disposition,
- des ’ décideurs affectifs’ qui privilégient les sentiments aux faits objectifs,
- ’des décideurs mixtes’ qui accordent une importance élevée aux deux composantes cognitive et affective.
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Selon le postulat de James March 3, les membres d’une organisation prennent des décisions parfois susceptibles de créer des dysfonctionnements et autres difficultés..
Suivant ce principe, mieux vaut donc ne pas avoir à décider. Il s’agit alors de déléguer la prise de décision à une personne ou à un groupe, par exemple par un vote.
Autre stratégie possible : le désengagement, la voie « Exit » de Albert O. Hirschman 4. Le jeu consiste alors à fuir toute responsabilité au sein de l’organisation. A noter que le « refus de la décision » n’est pas toujours un choix.
« La prise de décision difficile implique trois grands mécanismes de l’émotion : la fuite, l’attaque ou l’immobilisation. On peut donc se retrouver parfois paralysé face à une décision complexe et rapide à prendre » (Alain Berthoz) 5.
- Avantages de la non-décision
- L’avantage principal de la méthode est d’être en cohérence avec la volonté de celui qui « choisit de ne pas décider ». La tactique permet alors d’éviter de prendre des risques, de limiter ses responsabilités ;
- Sur des décisions négatives et lourdes de conséquences, la méthode peut permettre de protéger son image de marque.
- Inconvénients
- La méthode est une fuite en avant. « La décision n’a pas d’inverse, on ne peut pas y échapper", rappelle Bruno Jarrosson 6. "Ne pas décider, cela revient à décider ».
- D’après les recherches du professeur Henri Laborit 7, lorsque le sujet est incapable de choisir entre la fuite ou le combat, il se produit un phénomène d’inhibition qui peut conduire à des réactions comme le suicide.
- Avantages de la non-décision
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La pensée de groupe* est un piège dans la prise de décision. Elle représente un mécanisme dysfonctionnel de la dynamique des groupes.
Pourquoi ? Parce qu’elle consiste à vouloir à tout prix aboutir à un consensus qui, in fine, ne satisfait personne, et parce que l’accord du groupe prévaut sur la pertinence de la décision.
Souvent associée à l’escalade de l’engagement, elle empêche une équipe de tout remettre à plat et de recommencer le processus décisionnel.
Dans des cas extrêmes, elle peut même conduire à des décisions totalement irrationnelles.
Le paradoxe d’Abilène traduit ce consensus :
Par une journée étouffante, sur proposition de l’un d’eux, quatre membres d’une famille se rendent en voiture à Abilène.
Le voyage est long et la chaleur insupportable dans la voiture non climatisée.
À Abilène, le repas est médiocre, le cadre décevant. Le chemin du retour est aussi pénible que celui de l’aller. Chacun arrive exténué.
À l’arrivée, les membres de la famille se rendent comptent qu’aucun d’eux n’avait envie d’aller dans cette ville du Texas.
Mais chacun a pensé que les autres, n’ayant pas formulé d’opposition, approuvaient la proposition, et n’a pas souhaité aller à l’encontre de l’approbation supposée.
Ce paradoxe, exposé par Jerry Harvey, sociologue, démontre qu’un consensus peut s’établir au sein d’un groupe alors que personne n’est d’accord sur la proposition initiale.
Chacun conforme son opinion à ce qu’il croit être consensuel.
Le pire est qu’une telle situation, conduit souvent inexorablement à de la frustration, à de la démotivation et au conflit que chacun souhaitait éviter.
Quelles sont les principales causes ?
- Le désir des participants de se plaire mutuellement, de rester unis et de développer la cohésion de groupe.
- L’évitement de la dissension, de la confrontation et d’un possible conflit qui pourrait faire éclater le groupe.
- La peur d’être jugé, d’être le « mouton noir » et d’être mis à l’écart du groupe. La pression de conformité peut conduire à de l’auto-censure.
- L’incapacité à exprimer une position différente de celle de l’idée dominante.
- La crainte d’être mal apprécié par une hiérarchie directive.
- L’exclusion de systèmes de référence autres que celui du groupe.
- La certitude de la toute puissance du groupe.
- Le rejet de données extérieures tardives susceptibles de remettre en cause les éléments initiaux.
Comment limiter ce mécanisme dysfonctionnel ?
- En proposant à un membre du groupe d’endosser le rôle d’« avocat du diable » pour interroger la « pensée unique », le chapeau noir des chapeaux de Bono (cf.fiche En Lignes n°71).
- En imaginant un ou des scénario(s) alternatif(s) et en étant en capacité de les défendre.
- En favorisant et en acceptant les idées dissonantes, divergentes comme autant d’enrichissements de la réflexion.
- En mettant à disposition des mécanismes anonymes d’expression : boîte à idées, vote à bulletin secret…
- En faisant travailler plusieurs groupes ou sous-groupes sur des problèmes similaires.
- En faisant se prononcer chacun, de façon explicite, sur l’option privilégiée pour éviter un consensus mou insatisfaisant pour chacun.
- En se laissant du temps pour prendre la décision.
*La pensée de groupe : ce concept a été mis en évidence, dans les années 70, par Irving JANIS (1918-1990), chercheur en psychologie de l’Université de Yale, après avoir analysé certains fiascos politiques retentissants comme celui du débarquement de la baie des cochons. On parle souvent « d’effet Janis » pour indiquer la pensée de groupe.
1. Herbert Alexander Simon (1916-2001), économiste et sociologue américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il s’est d’abord intéressé à la psychologie cognitive et la rationalité limitée qui constitue le cœur de sa pensée. (voir cet article de Wikipédia)
2. James Gardner March est un des pionniers de la théorie des organisations. Il s’est notamment intéressé à la manière dont sont prises et mises en œuvre les décisions. (voir cet article de Wikipédia)
3. James Gardner March (professeur émérite à Stanford) est un des pionniers de la théorie des organisations, dont l’objet est de comprendre comment une organisation évolue, s’adapte à son environnement et modifie celui-ci, en se penchant notamment sur la manière dont sont prises et mises en œuvre les décisions.
4. Albert Otto Hirschman (1915- 2012) était un économiste américain . Ses recherches pluridisciplinaires rendent difficile sa classification dans une des disciplines auxquelles il a contribué telles que l’économie, les sciences politiques ou la sociologie.
5. Alain Berthoz, est un ingénieur et neurophysiologiste français, membre de l’Académie des sciences (depuis 2003) et professeur honoraire au Collège de France (chaire de physiologie de la perception et de l’action).
6. Ingénieur Supélec de formation, Bruno Jarrosson exerce auprès de nombreuses structures une fonction de consultant en stratégie (directeur-associé chez DMJ-Consultants)
7. Henri Laborit (1914-1995) . Médecin chirurgien et neurobiologiste, il introduisit l’utilisation des neuroleptiques en 1951. Il était également éthologue (spécialiste du comportement animal), « eutonologue », selon sa propre définition (spécialiste du comportement humain) et philosophe.
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